La Liberté vom 16.10.2017, Foto DR
Eine neue Generation an der Spitze des Familienunternehmens Stauffacher Charpentes in Donatyre
CHARLY VEUTHEY
Donatyre. „Seit einem Jahr wird Stauffacher Charpentes von den CousinsJérémy und Baptiste Stauffacher geleitet. Nach Abschluss eines komplizierten Verfahrens wurde Ihnen die Aktiengesellschaft von ihren Vätern übergeben. „Die Planung der Firmenübergabe hat mehr als 5 Jahre gedauert. Zahlreiche Diskussionen wurden geführt, um Fragen in den Bereichen Erbschaft, Besteuerung, Finanzierung und Familienbeziehungen zu lösen. Die Übertragung eines Unternehmens dieser Größe ist ein komplexer und langwieriger Prozess. Ich glaube, dass unsere Geschichte vielen Menschen helfen kann“, erklärt Jérémy Stauffacher.
Während unseres Treffens sitzen fünf mit am Tisch: die Eltern von Jérémy – Anne-Marie (59 Jahre) und Gabriel (63 Jahre) -, der Vater von Baptiste – Dominique (62 Jahre) – und natürlich die zwei neuen Direktoren im Alter von 30 und 31 Jahren.
Mehr als 60 Jahre Geschichte
Heute beschäftigt Stauffacher Charpentes zwischen 30 und 35 Mitarbeiter und ist im Umkreis von rund 30 km um den Produktionsstandort Donatyre im Holzbau und der Renovierung von Dächern und Holzbauten tätig. 1987 übernahmen die Väter der beiden Firmenchefs das 1955 von ihrem Vater gegründete Unternehmen. In den frühen 1990er Jahren hatte das Unternehmen 12 Mitarbeiter. Gabriel und Dominique sorgten für weiteres Wachstum und wurden während all dieser Jahre von Anne-Marie unterstützt.
Baptiste und Jérémy haben sich früh für das Holzgeschäft interessiert. Für den ersten war die Übernahme seit langer Zeit eine Selbstverständlichkeit. Die Entscheidung des zweiten, der ebenfalls Architektur studiert hat, kam etwas später, dann aber ebenso deutlich.
Aufgrund Ihrer Erfahrungen mit der Nachfolge von 1987 wollten Gabriel und Dominique ihre eigene Übertragung nach allen Regeln der Kunst durchführen: „Wir haben fünf Jahre gebraucht. Nachdem wir uns dafür entschieden hatten, begannen wir, uns ernsthaft mit dem Thema auseinanderzusetzen, indem wir Präsentationen zu diesem Thema verfolgten“, erklären Gabriel und Dominique.
Die erste Herausforderung bestand darin, Erbschaftsfragen zu klären. Jérémy hat zwei Brüder und Baptiste drei Brüder und Schwestern. „Wir haben damit begonnen, den Wert des Unternehmens zum Zeitpunkt der Übergabe zu berechnen, um auf dieser Grundlage einen Erbvertrag zu entwickeln.“ Sobald alle einverstanden waren, mussten wir noch den besten Übernahmemodus finden. Viele Szenarien – mit oder ohne Banken – wurden entwickelt, und schließlich wurde eine Familienlösung favorisiert: „Wir hätten die Firma direkt von unseren Brüdern und Schwestern mit Hilfe der Banken kaufen können, aber dieses Szenario war gefährlicher für uns“, erklären die Direktoren.
Zusammen beschlossen die Familienmitglieder, dass die beiden jungen Männer ihren Brüdern und Schwestern über zehn Jahre hinweg die ihnen zustehenden Werte (Vorempfänge) zurückzahlen würden: Das sind fünf Jahre mehr als im Vorschlag der Banken vorgesehen war. Ihre Väter gewährten ihnen Darlehen als Starthilfe.
Anne-Marie analysiert: „Diese Lösung war der beste Weg, um die Nachhaltigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, ohne Baptiste und Jérémy zu sehr unter Druck zu setzen. Ihre Geschwister waren bereit, aus Liebe für das Unternehmen und die Familie ein Risiko einzugehen.“ Außerdem wurden zahlreiche Szenarien entwickelt, damit die beiden jungen Chefs zum Zeitpunkt der Übernahme nicht von den Steuern erdrückt würden. Sie beschlossen, eine Holdinggesellschaft zu gründen.
Tradition und Moderne
Beim Austausch am Tisch können wir die Spannungen spüren, die sich in der Familie entwickelt haben. Zunächst während des Prozesses: „Es gab einige hitzige Diskussionen.“ Auch nachdem die beiden jungen Männer das Geschäft übernommen hatten, kam es zu weiteren Reibereien: „Jérémy wollte bei seiner Ankunft in der Firma gleich alles ändern. Ich war der Ansicht, er müsste mehr darüber wissen, wie die Dinge funktionieren, bevor er Reformen
gleich alles ändern. Ich dachte, er müsste mehr darüber wissen, wie die Dinge funktionieren, bevor er Reformen durchführt“, sagt Gabriel. Sein Sohn antwortet ihm: „Ich hatte während meiner Zeit in anderen Unternehmen meine eigenen Erfahrungen gemacht.“ Anne-Marie lächelt: „Ich musste häufig als Puffer herhalten.“ „Es stimmt, wir mussten erst einen Weg finden, um gut zusammenzuarbeiten“, gibt Gabriel zu.
Nach drei Jahren „Zusammenleben“ haben die beiden neuen Direktoren, die an eine Aktionärsvereinbarung gebunden sind, jetzt allein die Leitung des Unternehmens übernommen. Die Väter haben sich daran gewöhnt. Sie haben keinen Anteil an der Firma behalten, anders als ihr eigener Vater, der „Patriarch“, der 2 % an der Firma behalten hatte, um eine Entscheidung zwischen seinen Söhnen herbeiführen zu können.
Teamarbeit
Die beiden jungen Chefs können sich auf „ein tolles Team verlassen, sowohl im Büro als auch auf Baustellen, ohne das wir unsere Arbeit nicht machen könnten“. Viele der Mitarbeiter arbeiten seit vielen Jahren im Unternehmen. Sie erlebten das Feuer von 2002, das dem Familienabenteuer fast ein Ende gesetzt hätte. „Das Feuer ist an einem Freitag ausgebrochen. Am Montag haben wir alle unsere Mitarbeiter versammelt, wir hatten zwei Jahre zuvor mit dem Bau unserer neuen Räumlichkeiten begonnen und gemeinsam mit ihnen beschlossen wir, weiter zu machen.“ […]